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2022-03-14
张璇
回答：
1527
国家税务总局日前在广州召开2008年UNDP（联合国开发计划署）税收管理国际研讨会。这次研讨会以变革管理体制，提高征管能力为主题。来自国际货币基金组织和瑞典税务局的四位专家，在会上详细讲授了“战略规划－风险管理－绩效评估”管理理论，并介绍了欧美等主要国家的实践案例。国家税务总局副局长宋兰出席研讨会并指出，“战略规划－风险管理－绩效评估”管理理论经西方国家反复实践，证明是行之有效的。我们学习这一理论，不仅是要掌握这种先进的管理方法，更重要的是要增强税收管理的意识，不断提高税收征管的水平。
战略规划：告诉员工目标
“没有行动的理想只是梦想，没有理想的行动不过是耗费时间。有了理想并采取行动，才能带来真正的变化。”谈及为何要进行战略规划时，国际货币基金组织专家戴尔。哈特女士如是说。在美国国内收入局供职37年，戴尔。哈特并不讳言在战略管理上美国国内收入局曾走过的弯路。她说，如果你在十几年前问一个美国国内收入局的职员，他们在战略管理方面具体做了些什么，他们可能不能马上回答出来。他们可能会从抽屉的底下翻出一个制作得非常精美的文件，上面写着作为一个税务人员、作为税务机关需要做些什么。但是，大家并没有真正照着这个规划去做。那时候，他们主要的精力都放在一些短期的目标上，尽量采取最有效率的方式，在最短的时间内征收最多的税款。
大量纳税人的抱怨和国会的质询使美国国内收入局不得不对自己的工作进行审视。戴尔。哈特女士说，他们从抽屉深处翻出来当初关于战略管理和规划方面的文件，发现那上面实际上列出了所有正确的事情。但是，当时他们并没有对此给予足够的重视，同时也没有把它和人员管理的评估联系起来。这之后，美国国内收入局对战略规划和战略管理的整个流程进行了重组，重新确定了战略规划。战略规划实际上最主要的作用是让员工知道他们希望达到什么样的目标，希望往哪个方向努力，保证他们的资源按照规划分配到重点事项上，并能够在一个不断变化的环境中保证他们持续进行税收征管改革。
戴尔。哈特指出，“战略规划－风险管理－绩效评估”管理理论有其严密的内在逻辑关系，其实质就是持续改进的战略管理。战略管理的起点是制定战略规划，确定总战略目标和具体战略目标，围绕战略目标，确定工作重点，明晰工作职责。然后是实施风险管理，合理配置资源，减少或消除障碍，实行过程控制。最后开展绩效评估，评估绩效产出，根据执行和评估出的问题，修订并形成新的战略规划。之后，新一轮的战略管理重新开始，循环往复，周而复始，最终形成一个持续改革的、不断上升的战略管理。
戴尔。哈特介绍了美国国内收入局进行战略规划的过程。她说，美国国内收入局为自己确定的使命是：向美国纳税人提供最优质服务，帮助纳税人理解和履行自己的税务责任，并以公正廉洁、公平对待所有纳税人的方式实施税法。为完成这一使命，美国国内收入局将总的战略目标确立为三项：改进纳税服务，加强税法的执行和通过税务局的人员、程序、技术来使其现代化。戴尔。哈特介绍说，他们会将这三项总的目标分解成若干具体战略目标。
比如改进纳税服务这个领域，他们设定了一些具体的目标，如改革公众可以选择的服务类别，帮助所有阶层公众参与税收工作，简化税收程序等。对这些具体目标，他们也会一一制定行动举措。比如对于改革公众可以选择的服务类别这一具体目标，他们通过扩展社区联盟和伙伴关系，给那些在美国境内但是英语水平非常有限的纳税人提供更多的服务，以满足他们报税的需求，包括如何提高他们的电子报税率等。
戴尔。哈特说，战略规划是宏观的布局和策划，战略目标是比较长远的计划。战略目标不会经常改变，但是具体战略计划改变的频率会高一些。例如在过去没有电子服务的时候，美国国内收入局把电话服务作为客户服务里很重要的目标。经过几年的发展，电话服务的质量得到了提高，这项服务就不再作为他们的目标之一。目前，电子服务是他们的目标，如果有一天电子报税或电子服务已经成为一种惯例了，它也将不再是他们的战略目标。
战略规划：告诉员工目标
“没有行动的理想只是梦想，没有理想的行动不过是耗费时间。有了理想并采取行动，才能带来真正的变化。”谈及为何要进行战略规划时，国际货币基金组织专家戴尔。哈特女士如是说。在美国国内收入局供职37年，戴尔。哈特并不讳言在战略管理上美国国内收入局曾走过的弯路。她说，如果你在十几年前问一个美国国内收入局的职员，他们在战略管理方面具体做了些什么，他们可能不能马上回答出来。他们可能会从抽屉的底下翻出一个制作得非常精美的文件，上面写着作为一个税务人员、作为税务机关需要做些什么。但是，大家并没有真正照着这个规划去做。那时候，他们主要的精力都放在一些短期的目标上，尽量采取最有效率的方式，在最短的时间内征收最多的税款。
大量纳税人的抱怨和国会的质询使美国国内收入局不得不对自己的工作进行审视。戴尔。哈特女士说，他们从抽屉深处翻出来当初关于战略管理和规划方面的文件，发现那上面实际上列出了所有正确的事情。但是，当时他们并没有对此给予足够的重视，同时也没有把它和人员管理的评估联系起来。这之后，美国国内收入局对战略规划和战略管理的整个流程进行了重组，重新确定了战略规划。战略规划实际上最主要的作用是让员工知道他们希望达到什么样的目标，希望往哪个方向努力，保证他们的资源按照规划分配到重点事项上，并能够在一个不断变化的环境中保证他们持续进行税收征管改革。
戴尔。哈特指出，“战略规划－风险管理－绩效评估”管理理论有其严密的内在逻辑关系，其实质就是持续改进的战略管理。战略管理的起点是制定战略规划，确定总战略目标和具体战略目标，围绕战略目标，确定工作重点，明晰工作职责。然后是实施风险管理，合理配置资源，减少或消除障碍，实行过程控制。最后开展绩效评估，评估绩效产出，根据执行和评估出的问题，修订并形成新的战略规划。之后，新一轮的战略管理重新开始，循环往复，周而复始，最终形成一个持续改革的、不断上升的战略管理。
戴尔。哈特介绍了美国国内收入局进行战略规划的过程。她说，美国国内收入局为自己确定的使命是：向美国纳税人提供最优质服务，帮助纳税人理解和履行自己的税务责任，并以公正廉洁、公平对待所有纳税人的方式实施税法。为完成这一使命，美国国内收入局将总的战略目标确立为三项：改进纳税服务，加强税法的执行和通过税务局的人员、程序、技术来使其现代化。戴尔。哈特介绍说，他们会将这三项总的目标分解成若干具体战略目标。
比如改进纳税服务这个领域，他们设定了一些具体的目标，如改革公众可以选择的服务类别，帮助所有阶层公众参与税收工作，简化税收程序等。对这些具体目标，他们也会一一制定行动举措。比如对于改革公众可以选择的服务类别这一具体目标，他们通过扩展社区联盟和伙伴关系，给那些在美国境内但是英语水平非常有限的纳税人提供更多的服务，以满足他们报税的需求，包括如何提高他们的电子报税率等。
戴尔。哈特说，战略规划是宏观的布局和策划，战略目标是比较长远的计划。战略目标不会经常改变，但是具体战略计划改变的频率会高一些。例如在过去没有电子服务的时候，美国国内收入局把电话服务作为客户服务里很重要的目标。经过几年的发展，电话服务的质量得到了提高，这项服务就不再作为他们的目标之一。目前，电子服务是他们的目标，如果有一天电子报税或电子服务已经成为一种惯例了，它也将不再是他们的战略目标。
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