有粉丝问我，销售人员的业绩提成比例该如何测算，应遵循什么样的原则呢？怎么设定才能让老板和业务员都满意呢？这实在是个务实的好问题，估计不少人也有同样的疑问。

　　回答这个问题之前，有必要先弄明白设置销售提成的目的。搞清楚了目的，才好在方法上择优而行。给销售人员发放销售提成的目的自然是激励销售人员实现更多的销售，为公司创造更多的利润与现金流。这一目的有两层含义：第一，销售提成发放是有前提的，给公司创利了才能有提成；第二，销售提成的发放是有条件的，给公司的创利要落袋为安才行。

　　搞清楚了目的，就不难设定销售提成发放的具体原则了。

　　第一，销售提成要适度，不能吞噬掉了增量的利润，至少要做到销售提成比例不超过产品的毛利率。

　　销售人员的业绩提成首先应明确一点，只有给公司挣了钱，才能拿提成。提成不能超过了销售人员给公司创造的利润。提成设定为毛利的10%-20%较合适，具体提成比例的高低，还需要考虑下面几个方面的因素：

　　（1）销售人员的底薪。底薪高，提成比例就低；底薪低，提成比例就高。很多企业奉行给销售人员“低底薪、高提成”的策略，就体现了多劳多得的激励理念。这一理念本没有什么问题，但要注意底薪过低的弊端，可能会增高销售人员的流失率。

　　（2）销售价格区间。如果在既定的价格区间内，提成比例可以低一些；如果销售价格超过了上线价格，超过部分的提成比例可以高一些，甚至可以把超额利润的大头让给销售人员。

　　（3）销售任务完成情况。销售任务范围内，提成比例可以设置得低一些；超出销售任务的部分，提成比例可以设置得高一些。

　　第二，责权利匹配原则，销售人员要负责回款，以回款确认业绩提成。

　　特别忌讳签下合同或实现收入了就给销售人员发放提成奖励。这样的激励模式看似及时，时间一长，就是错误的牵引。华为创始人任正非说，“单纯地销售额增长是不顾一切的疯狂，不考核现金流将导致只有账面利润。没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。”

　　从财务的角度看，销售只有实现了回款，才是成功的。回款的责任一定要压在销售人员头上，这么说是有理论根据的。销售人员最先发掘客户、最早接触客户，他们对客户有最直观的了解，把他们作为回款的第一责任人，这是保证销售质量，加速资金回笼的重要内控手段。

　　第三，销售提成不宜一次发放完毕。

　　不把销售提成一次发完，这是一种牵制手段。一则督促销售人员对后续的销售行为负责，再则，可以限制销售人员随意跳槽，把客户信息带到竞争对手那边去。

　　建议销售提成按5:3:2的比例发放：回款实现后，发放50%，年末发放30%做年终奖，再一年后发放剩余的20%做年终奖。

　　第四，发生坏账时，应让销售人员担责一定的比例。

　　一个销售人员有没有做出贡献，要看他“创造的利润”减去“坏账里的成本”后是正还是负。如果一笔坏账对应的成本吞噬了之前所有的利润，这位销售人员对公司而言是没有价值的。理论上，坏账对应的成本应是销售人员担责的金额。

　　让销售人员赔付坏账里的成本损失，体现了责权利匹配的思想。给销售人员发放提成时，建议扣减需由其担责的金额。

　　销售人员的业绩提成怎么发放？不仅仅是激励层面的问题，也暗含内控的原则与理念。最终目的是要让公司与销售人员的利益绑在一起，实现双赢。